ANALISI ORGANIZZATIVA PER ATTIVITA'
 
 

L'Analisi Organizzativa per Attività, o "Activity Based Management" (ABM) trae origine dal concetto di "catena del valore" elaborato da Michael Porter. Secondo questo approccio, il vantaggio competitivo di un'impresa (cioè la capacità di presidiare con successo il proprio mercato) deriva dalla capacità di creare valore per gli acquirenti in misura superiore ai costi che si sostengono per crearlo. Il valore viene originato tramite una serie di processi distinti ma concatenati fra loro, divisi in due grandi categorie:

  • Processi primari: logistica in entrata, operations, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi;
  • Processi secondari o di supporto: approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane, attività infrastrutturali.

Ogni processo, a sua volta divisibile in attività distinte e concatenate, genera una parte del valore totale, ma è anche responsabile di parte dei costi e delle inefficienze che possono trasmettersi sul resto della catena del valore.
Un'altra novità dell'approccio ABM è rappresentata dal fatto che l'azienda viene posta su di un piano di osservazione non convenzionale dei processi (invece che delle funzioni), e dall'introduzione della possibilità di determinare i costi degli output delle singole attività.

OBIETTIVI DELL'INTERVENTO 

Proponendo interventi di Activity Based Management, si focalizza l'attenzione sul controllo delle attivitý lungo la catena del valore, con gli obbiettivi di:

  • Razionalizzare l'organizzazione, aumentandone l'efficienza, identificando quelle parti dei processi (irregolaritý, ripetizioni, ritardi, ecc.) che non concorrono a creare valore per il cliente, ed intervenendo per eliminarli;
  • Implementare un sistema di governo dei costi con l'individuazione delle cause che li generano;
  • Ridefinire le relazioni strategia/struttura;
  • Ridisegnare i meccanismi di integrazione.

Gli obbiettivi individuati possono essere raggiunti in fasi temporali diverse:

  • Risultati raggiungibili nel breve periodo: individuare le posizioni le cui attività sono a scarso valore aggiunto e dotarsi di una rappresentazione certa per gli interventi di razionalizzazione e alleggerimento.
  • Risultati raggiungibili nel medio periodo: formulare un'ipotesi di appiattimento/snellimento organizzativo, attraverso una ricomposizione di aree di responsabilità e ridefinizione delle strutture organizzative.
  • Risultati raggiungibili nel lungo periodo: recuperare efficienza in modo duraturo, adeguando il sistema di controllo e di reporting gestionale, e tenendo in modo sistematico sotto osservazione l'andamento dei costi, in coerenza con i nuovi assetti organizzativi.

STRUTTURA DELL'INTERVENTO 

L'intervento proposto  prevede i seguenti elementi di analisi:

  • Processo: Flusso sequenziale di attivitý operanti secondo un insieme di procedure per il conseguimento di uno specifico obbiettivo di business.
  • Attività: Combinazione di persone, tecnologie, materiali e metodi che produce un output predeterminato in relazione agli obiettivi del processo. Le attività descrivono quanto operativamente viene svolto e in quale modo viene impiegato il tempo.
  • Department: Unità organizzativa di base che corrisponde ad uno o più centri di costo all'interno della medesima funzione aziendale.
  • Fattori generatori d'inefficienza: Attività e/o condizioni che generano non valore nel processo/dipartimento.
  • Cost driver: Fattore il cui aumento/diminuzione influisce direttamente sul livello quantitativo e sulla struttura dei costi.
  • Valore aggiunto (VA): Un'attività Ë a valore aggiunto qualora l'output generato risulti idoneo a soddisfare i bisogni dei clienti interni/esterni. Il raffronto con i clienti interni diviene necessario nel caso in cui non esista la possibilità che il cliente esterno possa apprezzare i risultati derivanti dall'esecuzione dell'attività.
  • Non Valore Aggiunto (NVA): Si tratta di attività:
    - Non congruenti con l'output primario del processo o con la mission del dipartimento;
    - Ridondanti: senza cliente interno/esterno disposto a pagare per l'output;
    - Duplicate: svolte in parti diverse dell'organizzazione;
    - Espressione di non conformità: rilavorazioni, attese, ritardi, reclami, contenzioso, rettifiche, solleciti, controlli multipli sullo stesso evento ecc.
  • Valore interno (VI): Sono le attività non visibili dal cliente che sono necessarie alla produzione di valore

FASI DELL'INTERVENTO 

L'intervento proposto  è costituito da sette fasi:

  • Identificazione della "mappa aziendale dei processi";
  • Scomposizione di ogni processo nelle sue componenti elementari (attività);
  • Analisi delle singole attività in termini di tipo di lavoro svolto, risorse consumate, e output prodotto, tramite interviste a personale direttamente coinvolto nello svolgimento delle attività stesse;
  • Raccolta dei dati di costo relativi alle unità organizzative analizzate, e attribuzione dei costi alle attività/processi;
  • Verifica della "mappa aziendale dei processi" e delle ipotesi sul flusso dei singoli processi di lavoro, tramite confronto con i risultati delle interviste;
  • Analisi del valore aggiunto apportato da ogni attività e dei fattori che ne governano i costi, al fine di determinare quali eliminare e quali trasferire;
  • Ridisegno delle strutture organizzative e calcolo degli organici.
 

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